A Neurociência da Liderança

Por Lamara Bassoli
O mundo está perplexo com os erros que líderes políticos, executivos, religiosos foram capazes de cometer. Exceção feita à má fé, por que erros tão crassos são cometidos por bons líderes?
As contribuições da neurociência ajudam a compreender melhor, entre outras coisas, como o funcionamento do cérebro afeta as decisões; ajudam a compreender também o que é e o que não é possível fazer a esse respeito. Mesmo líderes extreordinários estão sujeitos às mesmas armadilhas do funcionamento cerebral, e cometem erros.
Ajudá-los a fazer o que o cérebro os impede de fazer sozinhos, e minimizar a chance de que cometam falhas de julgamento que afetam toda uma comunidade, uma organização, faz parte da relação de liderança. Os pares do líder e seus liderados podem e devem estar atentos aos sinais de alerta antes que decisões baseadas nessas falhas de julgamento venham a ocorrer. É responsabilidade do líder permitir e solicitar feedback nesse sentido. Para que possa fazê-lo, precisa conhecer e identificar alguns sinais de alerta, e se propor a expor-se e às suas idéias o suficiente para que a ajuda possa vir na forma de feedbacks 360 graus, antes que as decisões sejam tomadas.
É muito pouco provável que em uma cultura fragmentada, linear e rigidamente hierarquizada (também no mundo empresarial!) esta prática preventiva se desenvolva. Já dentro de relações dialógicas, ela ocorre quase espontaneamente.
A cultura do diálogo - isto é, o aprimoramento de práticas de diálogo e compartilhamento, assim como o fortalecimento das redes de conversação, e também a comunicação entre os silos empresariais - tudo isto é, mais do que qualquer treinamento, o meio mais natural e efetivo para que se estabeleçam as bases para a observação e a identificação de pressuposições que afetam o julgamento e consequentemente a tomada de decisões.
Os processos que os neurocientistas chamam de reconhecimento de padrões e marcadores emocionais, tendem a passar despercebidos até que seja tarde demais - porque são inconscientes. Conhecer esses processos e desenvolver metodologias para gerenciá-los de maneira inteligente é importante para minimizar a ocorrência de erros nas decisões. O funcionamento cerebral que dá origem a essas falhas, muitas vezes passa despercebido não só para o líder como para o conjunto das pessoas afetadas por essas decisões.
O diálogo favorece um processo sistemático de identificar padrões, fontes de viés e as informações emocionais que imperceptivelmente se ligam a pensamentos, sentimentos e experiências armazenadas na memória.
Referências:
Rob Goffee e Garrett Jones - Why Should Anyone Be Led By You? Ed. Harvard Business School Press, Boston, 2006
Jeffrey Schwartz e David Rock - A Neurociência da Liderança, em HSM Management no. 60, ano 10, vol 1 - 2007
Andrew Campbell, Jo Whitehead e Sydney Finkelstein - Por Que Bons Líderes Tomam Decisões Ruins, em Harvard Business Review, fevereiro de 2009
David Bohm: Diálogo - Comunicação e Redes de Convivência. Ed. Palas Athena, 2005
Artigos:
Humberto Mariotti - O Erro, a Incerteza e a Ilusão: A Necessidade de Compreendê-los e Aprender a Lidar com Eles, 2007. Em http://www.geocities.com/pluriversu
Lamara Bassoli - Neurociência da Liderança
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